Le nouvel esclavage télématique

Une pression technologique en pleine expansion pour tirer de la main-d’œuvre chaque goutte de productivité

UPS : Tout se joue dans le dernier kilomètre

Le développement des nouvelles technologies est en train de révolutionner le secteur des services, de la même façon qu’à une autre époque la machine à vapeur et la chaîne de montage ont transformé le secteur industriel.

Comme le souligne Adam Miller, PDG de Cornerstone OnDemand : « Avec l’émergence de la main-d’œuvre globale, du téléphone intelligent et de la tablette, le temps est venu de gérer les gens différemment ».

Cette façon de « gérer les gens différemment » est analysée par la journaliste Esther Kaplan dans un article du magazine américain Harper’s, intitulé The spy who fired me. The human costs of workplace monitoring (mars 2015).

L’entreprise d’Adam Miller fait partie d’une industrie évaluée aujourd’hui à 11 milliards $. Selon une étude de l’American Management Association, 66 % des employeurs surveillent, à l’aide de l’informatique, l’utilisation de l’Internet par leurs employés, 45 % suivent à la trace le nombre de touches sur le clavier et 43 % contrôlent leurs courriels. Seuls deux États, le Delaware et le Connecticut, exigent que les compagnies informent leurs employés d’une telle surveillance.

Aujourd’hui, rapporte Esther Kaplan, plusieurs employés pointent en arrivant au travail avec un appareil qui scanne leur pouce. Des infirmières portent un macaron qui détecte le nombre de fois qu’elles se lavent les mains. Des employés d’entrepôt sont porteurs de dispositifs qui leur assignent leur prochaine tâche et fixent la durée requise pour l’accomplir.

Industrie après industrie, cette collecte de données s’inscrit dans une pression technologique en pleine expansion pour tirer de la main-d’œuvre chaque goutte de productivité, une pression qui pousse les employés à leurs limites mentales, émotionnelles et physiques.

La nouvelle technologie revendique le contrôle sur leurs heures de travail et de non-travail et cherche à les rémunérer le moins possible, quitte à les pousser à enfreindre les lois du travail.

Parmi les exemples étudiés par la journaliste Esther Kaplan, le système mis en place par l’entreprise de livraison à domicile UPS est fort instructif.

Avec le développement du commerce en ligne, la livraison de colis a pris un essor considérable. Le e-commerce représente 5 à 10 % du flux des marchandises dans les villes et est un des rares vecteurs en croissance dans ce secteur.

Un colis voyage de l’entrepôt du fabricant au conteneur ou à la soute d’avion jusqu’aux entrepôts géants en périphérie des villes. Mais la concurrence entre les entreprises se joue sur le dernier kilomètre de la livraison à domicile qui représente un gros tiers du coût d’un transporteur.

La compagnie UPS est une pionnière dans l’utilisation de la télématique, une combinaison des télécommunications et de l’informatique.

Sur chaque camion UPS, on trouve plus de 200 senseurs qui enregistrent toutes sortes de données, de la vitesse lorsque le camion recule, de la durée des arrêts, jusqu’à l’utilisation de la ceinture de sécurité.

Lorsqu’un chauffeur arrête son camion, scanne le colis à livrer, enregistre l’heure et la localisation, la signature du registre par le client, toute cette information est envoyée à un superviseur en temps réel.

La télématique a été introduite chez UPS, il y a six ou sept ans, en la présentant aux employés comme une mesure visant à identifier les contrevenants au port de la ceinture de sécurité.

Mais la sécurité des employés n’est pas du tout l’explication fournie par UPS auprès de ses investisseurs. L’entreprise souligne plutôt le riche potentiel de la télématique pour réaliser des économies de 100 millions $ en productivité par des réductions de consommation d’essence, d’entretien et de salaires.

Lorsque la télématique a été introduite dans ses opérations à New York, UPS a commencé à augmenter le nombre d’arrêts quotidiens devant être effectués par ses livreurs. En dix ans, leur nombre est passé de 85 à 95, puis à 100 arrêts.

Les rapports annuels d’UPS reflètent ces gains de productivité. La livraison quotidienne de colis a augmenté de 1,4 million entre 2009 et 2013 et ces colis additionnels ont été livrés par quelque 1 000 livreurs en moins. Le nombre total d’employés de l’entreprise a chuté de 22 000 au cours de la même période.

Esther Kaplan raconte la journée de Jeff Rose (nom fictif), un employé d’UPS. Il exécute en moyenne 110 arrêts et livre 400 colis par jour. Il quitte sa maison à 7 heures le matin et n’y revient rarement avant 9 heures et demie le soir, complètement fourbu.

« Si vous vous rendez à un changement de quart chez UPS, vous vous croiriez à un match de football, de la façon dont les gens se déplacent en boitant, se penchent, avec des blessures aux épaules, au cou, aux genoux », déclare David Levin, un organisateur syndical pour les Teamsters for a Democratic Union. « C’est le résultat de quinze années à se dépêcher, encore et encore, à travailler lorsqu’on est épuisé, à monter et descendre à la course des escaliers avec des boîtes pendant de longues journées ».

Il y a un protocole pour lever et transporter des colis lourds, mais impossible de le respecter. Son superviseur peut suivre Jeff Rose en temps réel sur l’écran de son ordinateur avec un plan du quartier où il se trouve, avec ses arrêts et le nombre de colis à livrer.

Sur une deuxième fenêtre de l’écran, apparaît la liste complète des adresses du parcours et le nombre de colis par adresse. Une troisième fenêtre renseigne sur la vitesse du véhicule, si le moteur est allumé ou éteint, si la lourde porte arrière est ouverte ou fermée, si la ceinture est bouclée ou non, si le camion recule. Une quatrième fenêtre précise le nombre de minutes allouées par arrêt et si le travailleur respecte ou non les objectifs fixés.

Cependant, le système ne peut pas savoir si le livreur sonne à la résidence ou attend suffisamment longtemps qu’on lui ouvre la porte. Donc, pour respecter l’horaire prescrit, il repart souvent sans avoir effectué la livraison.

Plusieurs entreprises ont suivi l’exemple d’UPS. On évalue à 30 milliards $ la valeur de l’industrie de la télématique en 2018.

D’une part, UPS prétend qu’en 2010, la télématique lui a permis d’économiser 1,7 millions de milles de route, 15 millions de minutes, et 103 000 gallons d’essence.

D’autre part, les clients de Telogis auraient fait des gains de productivité qui lui ont permis d’éliminer jusqu’à 10 % de leurs véhicules.

Le système de Telogis, installé dans un véhicule, permet de saisir de l’information sur le temps d’arrêt du véhicule, la durée du freinage, et même l’utilisation des essuie-glaces. Combinées avec un GPS et les données météo, les informations recueillies sur 14 000 véhicules sont croisées avec des données historiques sur la circulation.

Elles permettent de réduire la consommation d’essence, les pertes de temps et d’optimiser les routes de distribution. Environ 20 % de l’industrie ont à ce jour adopté la télématique. Mais, dans le milieu patronal, c’est en train de devenir : « Il me faut ce système ».

Selon les témoignages recueillis par Esther Kaplan, il est impossible de respecter les objectifs imposés par les entreprises sans tricher sur la vitesse et la sécurité. Les livreurs laissent leur ceinture de sécurité attachée, reculent trop rapidement, conduisent en laissant la lourde porte ouverte et repartent souvent sans sonner à la porte ou sans attendre qu’on leur ouvre la porte pour prendre possession du colis.

La surexploitation des travailleuses et des travailleurs avec l’introduction des nouvelles technologies dans le secteur des services va inévitablement les amener à se tourner vers le mouvement syndical pour organiser la résistance, ce qui ouvre à ce dernier de nouvelles avenues.

Travailleurs « just-in-time » demandés

Un million de travailleurs canadiens travaillent à temps partiel alors qu’ils préféreraient travailler à plein temps. Le travail à temps partiel représente 80 % des emplois créés au cours de la dernière année. C’est aujourd’hui 19,3 % de la main-d’œuvre comparativement à 12,5 % en 1976.

Cette situation est en grande partie la résultante de l’introduction des nouvelles technologies dans le secteur des services.

Dans son article du magazine Harper’s, la journaliste Esther Kaplan rappelle qu’au cours de la période d’après-guerre, les commerçants cherchaient à accroître leurs profits en maximisant les ventes, une stratégie qui poussait les magasins à embaucher un surplus de main-d’œuvre de façon à ce que chaque consommateur reçoive l’attention désirée. Le commerçant offrait de généreux « bonus » aux vendeurs vedettes, qui développaient les meilleures relations avec la clientèle.

Aujourd’hui, la tendance est à réduire au maximum le personnel, à traiter les employés comme des temporaires et remplaçables, et à fixer leurs horaires en fonction des besoins.

Les nouvelles technologies rendent la productivité visible et mesurable, permettant de distinguer entre le temps de travail qui génère des profits et le temps de travail – à une minute près – qui ne le fait pas.

Chez McDonald ou dans d’autres établissements de restauration rapide, un système point-of-sale (P.O.S.) branché à la caisse enregistreuse capture le temps entre la fin d’une transaction et le début d’une nouvelle transaction avec un client et permet de mesurer la vitesse d’exécution du caissier.

Le système calcule aussi le temps entre le scan de chaque article, le nombre d’erreurs et publie un tableau des meilleures performances. Un algorithme établit par la suite les horaires des employés en fonction de leurs performances et de l’achalandage.

La firme Kronos, avec des revenus de plus d’un milliard $ l’an dernier, est un chef de file dans le domaine. Sa technologie permet d’enregistrer une multitude de données pour établir le K.P.I., c’est-à-dire le coût du travail en pourcentage du revenu.

En 2013, deux semaines après que la chaîne de vêtements Forever 21 ait eu recours à Kronos, des centaines de travailleurs à temps plein ont reçu un avis spécifiant qu’ils seraient désormais à temps partiel et qu’on mettait fin à leur programme d’assurance-santé.

Une situation similaire s’est produite à Century 21. Esther Kaplan rapporte ces propos d’un organisateur syndical : « Avec Kronos, ils te demandent ta disponibilité. Si tu es disponible tout le temps, ils te mettent dans un groupe pour les 35 à 40 heures. Si tu dis que tu ne peux pas travailler les fins de semaine, ils te placent dans un autre groupe, où tu ne pourras pas faire plus de 25 à 30 heures. C’est cela le cauchemar. Des gens qui travaillaient 40 heures ne le peuvent plus, parce qu’ils ont des restrictions ».

Dans ses vidéos promotionnels, Kronos, qui est aussi présente au Canada, met l’accent sur le temps volé par les employés. « Quelques minutes en retard ? Quelques minutes prises en trop lors de la pause ? Tout cela s’additionne. »

Mais le temps « volé » par les employés est beaucoup moins important que celui volé par les entreprises. Des militants syndicaux expliquent les tactiques en cours : « Des gérants de magasins changent les horaires de travail, coupent sur le temps supplémentaire, demandent aux gens de poinçonner leur départ, mais les garde encore un moment pour travailler. Et si tu ne le fais pas, tu te mets à dos ton gérant. »

Le système met aussi de la pression sur les cadres, en les incitant à transgresser les règles. « Dans les endroits où les employés ne travaillent que trois ou quatre heures par jour, si le gérant réussit à les faire travailler 15 minutes de plus après la fin de leur travail, il gagne quasiment un quart de travail. »

Dans des MacDonald, à toutes les 15 minutes, le logiciel de Kronos calcule les coûts de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus et montre au gérant s’il est en-dessous ou au-dessus de l’objectif à atteindre en lui envoyant le message suivant : « Vous devez garder vos coûts de main-d’œuvre sous contrôle : vous les dépassez, vous les dépassez ! ».

Des témoignages, rendus lors de recours collectifs contre MacDonald en Californie, au Michigan et à New York, ont révélé que les gérants disaient aux employés de poinçonner et d’attendre dans la salle de repos jusqu’à ce que les revenus soient suffisants avant de leur dire de repoinçonner et de reprendre le travail.

Le monitoring électronique des pigistes est en pleine expansion

Dès le début des années 1990, les travailleurs des centres d’appel voyaient s’afficher, au bas de leur écran, le nombre de secondes qu’ils étaient en ligne avec un client, avec une incitation à abréger afin de remplir leurs quotas. Cependant, il leur était possible de raccrocher sans que l’ordinateur puisse savoir si c’était eux ou le client.

Aujourd’hui, le contrôle s’est raffiné, comme le rapporte la journaliste Esther Kaplan dans son article dans le magazine américain Harper’s. Les entreprises peuvent même surveiller en temps réel ceux qui travaillent à la maison.

C’est le cas de la compagnie oDesk, qui a fusionné l’an dernier avec Elance, pour former le plus grand marché de pigistes en ligne au monde. Son site relie 9,7 millions de pigistes programmeurs, designers, traducteurs, rédacteurs, avec 3,8 millions d’entreprises recherchant des employés à temps partiel.

Dans une économie stagnante, oDesk a, l’an dernier, multiplié par cinq ses offres d’emplois et les pigistes de la firme ont empoché 900 millions $.

Si, comme pigiste, on accepte d’être rémunéré à l’heure et de voir ses heures enregistrées et surveillées par le logiciel Work Diary, oDesk garantit le paiement.

Pour des pigistes qui peuvent courir pendant des mois après leurs employeurs afin d’être payés, la garantie qu’offre oDesk vaut bien la cote de 10 % qu’elle prélève sur les contrats. Mais pour obtenir cette garantie de paiement, le pigiste doit accepter l’intrusion de la compagnie dans son ordinateur personnel.

Une fois branché à Work Diary, le programme effectue un saisie d’écran de l’ordinateur à toutes les dix minutes. Le programme enregistre aussi chaque touche sur le clavier et les mouvements de la souris, et établit un classement des pigistes selon leur productivité.

Le moment exact de la saisie d’écran est imprévisible. Ça peut être au moment où l’utilisateur ouvre iTunes pour choisir un morceau de musique ou lorsqu’il reçoit un message d’un ami.

Une icône s’allume alors et le pigiste a le choix de conserver ou d’effacer la saisie d’écran. Selon oDesk, cela prouve que son système n’en est pas un de surveillance. Mais, pour chaque prise d’écran que le pigiste fait disparaître, il sacrifie dix minutes de rémunération garantie.

Quand il va aux toilettes ou s’il va prendre un café, le pigiste reçoit une alerte d’inactivité. La même chose lorsqu’il ne travaille pas sur son ordi et qu’il consulte un livre, par exemple.

Les pigistes se plaignent du vol de revenus. S’il n’y a pas de prise d’écran, ils ne sont pas payés. De même, pour une brève intervention sur le travail en cours, ils ne prennent souvent pas le temps de se brancher.

Pour les besoins de son reportage, Esther Kaplan est devenue « donneuse d’ouvrage ». Elle pouvait voir les écrans des pigistes, la vitesse du pianotage sur le clavier et le nombre de clics de souris à chaque minute. « Au départ, écrit-elle, j’avais un sentiment de culpabilité, mais cela devient vite une addiction. J’avais l’impression d’être dans la position d’une gardienne de prison ».

Pour son reportage, elle a interviewée une traductrice. Celle-ci lui a expliqué qu’elle élimine les premières dix minutes parce qu’elle travaille moins vite. De façon générale, elle met quatre heures pour transcrire une heure d’audio, à laquelle s’ajoute une heure et dix minutes pour la révision.

Cependant, pour la révision, elle ne se branche pas à Work Diary, parce que son activité sur le clavier est si peu importante qu’elle va être automatiquement débranchée pour inactivité.

Le taux horaire de 15 $ ne compense pas pour le travail réalisé pendant les heures non branchées, mais cela lui permet de demeurer compétitive avec des pigistes du Pakistan et des Philippines, qui sont prêts à travailler pour un taux horaire inférieur.

D’après les dernières recherches, près de 3 millions d’Américains sont actifs à temps plein dans le domaine des télécommunications et un nombre encore plus important pendant une ou deux journées par semaine.

Le stress augmente avec le monitoring et ce dernier est de plus en plus associé à l’anxiété, la dépression, la colère, la fatigue sévère, les maux de tête et les blessures musculo-squelettiques.

Se savoir surveillé nuit aussi à l’attention portée à son travail. Cela équivaut à avoir continuellement quel­qu’un au-dessus de son épaule qui nous observe. Toute la liberté, tant célébrée, associée au fait de travailler à la maison, d’être un travailleur autonome et un pigiste, disparaît.